Definizione:
Definizione:
Le risorse rappresentano il mezzo, la fonte di ricchezza con cui è possibile provvedere ad un bisogno o ad una necessità. Quelle umane costituiscono la forza e il valore del lavoro
Risorse Umane
Per Epistema
Per Epistema:
Costruire percorsi di gestione e sviluppo delle risorse umane finalizzati alla valorizzazione delle competenze esistenti, attraverso l’utilizzo degli strumenti di misurazione più appropriati e adatti
percorsi, ambienti e oggetti strutturano risorse umane
percorsi, ambienti e oggetti strutturano risorse umane
Il cliente
Settore
Automotive
Roma
Per uno dei leader mondiali automotive, composto da 3 Società del Gruppo, Epistema fornisce assistenza da oltre 20 anni nella gestione e lo sviluppo delle risorse umane, a partire dai sistemi di valutazione dei ruoli e di valutazione delle prestazioni, basati sui valori aziendali. Questa comprende anche la realizzazione annuale delle analisi e delle politiche di compensation per definire il posizionamento retributivo, i sistemi di incentivazione per tutta la popolazione aziendale, i suoi assetti retributivi, il costo del lavoro e, da ultimo, gli allineamenti dei vertici per la trasformazione organizzativa legata alla vision futura.
Obiettivi
Dotazione dei corretti sistemi di valutazione dei ruoli e delle persone, in funzione dell’andamento dinamico dell’organico, in momenti di business diversi.
Risultati
Percorso di lavoro e protocolli
Il percorso di consulenza fornito ha seguito l’andamento delle esigenze del cliente in un momento iniziale di forte espansione nel mercato italiano. In particolare sono stati adoperati diversi protocolli, strumenti e tools, a volte innovativi o originali, tra quelli che Epistema ha nel portafoglio di prodotti e servizi.
(in grassetto le Specialties utilizzate e una loro descrizione sintetica, la Metafora cui appartengono e il colore del Canale)
Analisi e valutazione organizzativa, prime impostazioni di compensation
All’inizio si è lavorato partendo dalla Analisi e descrizione dei ruoli organizzativi e dalla Valutazione dei ruoli organizzativi di alcune posizioni di vertice e top management, per produrre un report sul compensation, tramite una Diagnosi retributiva ad hoc che ha costituito un primo benchmark di riferimento per la Politica retributiva della popolazione aziendale-chiave (high management, dirigenti, quadri e impiegati). Lateralmente si è impostata una matrice di miglioramento per impostare alcuni driver dei Nuovi protocolli di processo aziendali e il disegno del nuovo sistema di Performance management, utile per gli anni futuri.
Valori e comportamenti chiave, nuovo sistema di prestazioni
Se è poi analizzata la strumentazione esistente che mescolava valutazione delle prestazioni e del potenziale, per scinderle e costruire un nuovo sistema basato su Valori e Core competencies aziendali per giungere, attraverso specifici expert-panel, alla costruzione del primo Dizionario di competenze, che ha costituito un milestone importante, esportato nei vari countries europei, dal quale sono poi scaturiti successivi report annuali di consuntivazione legati alla Valutazione delle prestazioni del personale, con format, schede, sistemi e metriche dedicate, per gli aumenti di merito annuali, e successivamente un sistema aziendale specifico elaborato dalla casa madre Company Way, sul quale sono stati fatti miglioramento progressivi in anni successivi.
Criteri di promozione e sistema di carriera
Al sesto anno è stato realizzato un progetto specifico per le promozioni aziendali, legate ai livelli contrattuali e altri parametri e criteri, utile per lo Sviluppo professionale di impiegati e quadri e successivamente un sistema di correlazioni tra punteggi dei ruoli, bande retributive e livelli contrattuali, per mettere a punto un sistema di Carriere e tavole di rimpiazzo personalizzato.
Assestamenti retributivi, introduzione e consolidamento sistemi di incentivazione, cruscotti
L’evoluzione delle dinamiche retributive del fisso RAL (Base Salary), a partire dal decimo anno ha permesso di introdurre progressivamente, per contenere i costi e premiare il personale sulla base dei risultati conseguiti, un Sistema di incentivazione – MBO – prima per il top, poi per i dirigenti e quadri e poi per tutta la popolazione aziendale (~200-230 dipendenti), su cui sono state fatte le necessarie analisi iniziali e poi successive semplificazioni dei tools, tuttora in corso, per collegare gli obiettivi di casa madre a quelli del country Italia.
Di lato sono stati effettuati studi per garantire maggiore equità retributiva e di premio, nel momento in cui nell’azienda è stato eliminato lo straordinario ed è stata introdotta una flessibilità di orario in ingresso/uscita, elaborando nuove regole di performance management e una nuova Politica retributiva complessiva legata ad un innovativo Bonus Scheme del variabile legato all’MBO, per layer organizzativi, bande e popolazioni.
Nel frattempo l’azienda si è dotata di un suo sistema di Famiglie professionali, sulla base di una prima architettura fornita da noi. Per la funzione HR è stato poi prodotto sia un insieme di cruscotti e dashboards che hanno permesso di tenere sotto controllo una serie di indicatori Key performance indicators (KPI) considerati strategici: organici per Direzione, rating merit increase, grade, punteggio ruoli, RAL media, Bonus titolari e per Direzioni/Reparti, altri, sia una serie di studi con Procedure organizzative ad hoc per l’analisi e l’ottimizzazione del costo del lavoro.
Supporto al Top Management, cultura organizzativa per la trasformazione del business
Nell’ultimo periodo, in collaborazione con una società di Facility Management, incaricata di ridisegnare il Building aziendale, è stata effettuata un’interessante indagine sulla prontezza all’innovazione attraverso Survey e questionari ad hoc, che ha messo in luce i punti di forza/debolezza dell’azienda a lavorare in ambienti di lavoro in cambiamento e hybrid smart working.
Fondamentale, pre-pandemia, il progetto di allineamento sulla trasformazione organizzativa legata alla vision quinquennale della casa madre, effettuata tramite analisi e diagnosi della Cultura organizzativa e dei Valori di Gruppo, con i 3 CEO e i loro primi riporti, in logica One Company, che ha permesso di individuare i driver e i Fattori critici di successo (FCS) su cui investire nel futuro.
Metafore
disporsi secondo i punti cardinali per orientarsi in campi sconosciuti e calcolare percorsi efficaci
bussole
visualizzare zone, luoghi, ambienti e mettere il tutto su schemi, piani e documenti
mappe
misurare gli angoli di elevazione, traguardando gli oggetti, per conoscere una posizione e il suo rapporto tra dimensioni attese e dimensioni reali
sestanti
Metafore
utilizzare strumenti di esplorazione e rilevamento per comparare fenomeni specifici ed individuare elementi migliorativi
Stetoscopi
sovrapporre righi e percorsi personalizzabili per comporre partiture complessive, a più voci, ad uso del direttore d’orchestra
spartiti
